B端产品的服务对象是企业，需要基于业务的系统性逻辑思考

对于靠为大公司做定制开发软件的企业来说，这是常规操作，拿到合同或招标书后开始启动，有明确的deadline，时间要求比较紧迫。

2. 战略需求-老板

做过C端产品经理的朋友都经历过老板基于个人喜好、同理心，对人的理解，突然提一些奇思妙想，希望团队尽快落地。

而B端产品的服务对象是企业，需要基于业务的系统性逻辑思考，天马行空的成分会低很多，老板通常是基于一定的洞察力发现未来可能会出现的机会和变化，结合目前策略上的差距，指出战略方向

由于看的是未来战略，老板相对会有耐心，会给团队足够的时间分析准备，属于重要但不紧急的项目，但会阶段性检查成果，通常半年或1年是一个节点。

3. 日常需求-产品经理

通常是自发的，基于对产品体验的优化、竞品的对标、客户的反馈，围绕战略需求有针对性的打造，重要性上不如战略需求，紧急性上不如客户需求。

作为一家致力于打造SaaS产品的企业来说，第2和第3种需求将会是主旋律。当然也不排除第1种需求，但比例应控制在10%-20%，传统的软件公司就完全是第1种需求驱动。

如果按照凯勒&帕帕森的《最重要的事，只有一件》理论，那么对要吃SaaS商业化这碗饭的企业来说，当前阶段这个战略项目的规划和落地就是唯一，至少应该保证有一个全职团队要不遗余力的做这一件事，其他事情都靠边。

背景分析的第二步是“战略五看”，分别是：

1. 看环境
2. 看行业
3. 看客户
4. 看竞争
5. 看自己

从长期视角洞见行业终局， 从全局视角观察领先格局，从动态视角把握趋势，再回到行业的本质，看看哪些东西是不变的。

知己知彼，从环境、行业、客户分析得出的行业机会点，结合从竞争、自己得出的战略控制点，可以识别出未来的战略机会，最终推导出where to go，既确定产品的目标和范围。

每个产品都有特定的用户群体，确定产品目标和范围实际上就是输出如下这段话：

我们的目标客户是一家 XXX 企业，目前他们的工作方式是：XXX ，面临了 XXX 的痛点，我们可以通过提供 XXX 产品解决，可以达到 XXX 的效果。

把这段话中的XXX补齐，输出的就是我们的目标客户和产品，多段这样的话就组成了我们的目标客户群和产品范围。

4. 以零售行业为例，输出“战略五看”

4.1 行业终局

如我在《三维零售-我的最终幻想》一文中所分析，未来零售行业的终局可以用“商品-时间-价格”的三维坐标来表示，原点就是“你在脑子里想象某个东西，不论是你曾经见过、用过，或者仅仅是一个设想时，都能以一个最合适的价格立马获得，并且瞬间出现在面前”。

那么为了达到这个目标，企业首先会通过全渠道零售构造一条价格和时间的曲线，然后通过供应链C2B能力打造一个曲面，最后将这个曲面逐步向原点趋近，越趋近于原点的企业竞争力越强。

换个角度，谁能够有效帮助零售企业趋近这个终局，谁就可以在企业服务市场中分得一杯羹。

4.2 领先格局

通过对20多家零售企业服务商的调研，我们发现逻辑简单、价格便宜的管家婆，备受传统中小企业青睐，满足日常经营80%场景，横跨7大品类服务50万家企业：

我们发现营销玩法多样、体验好、平台服务丰富、紧跟微信生态的有赞，备受中小型数字化转型企业的喜爱，满足多种业态服务于9万商家；

我们发现深耕多年商超、连锁、便利店业态的海鼎，具有强大的配置能力，丰富的报表，全面细致的功能，能满足大型企业的精细化运营需要，在深耕行业有很强的影响力；

我们发现具有丰富产品线、强大的财务管理模块、复杂的组织管理能力，正在向SaaS转型的传统软件厂商用友、金蝶，具有大量高端客群，行业案例丰富，对大型集团公司有很强吸引力。

4.3 趋势

2020年两会三番五次提到产业数字化、新基建、互联网+等等概念，已上升到国家战略，企业在数字化转型，降本增效上有迫切需求。

尤其是这次新冠疫情席卷中国之后，很多企业用5个月完成了过去5年都没有下决心做的事，是一次难得的历史机遇。

而社零数据中网上实物零售的比重也从2019年同期的17%增长到25%，交易上行的大势已不可阻挡。

就连打造平台生态的微信，也于7月10日正式宣布将推出“微信小商店”，一套免开发0费用的卖货小程序，裁判员也脱光膀子下场当起运动员。

4.4 行业本质

无论是阿里新零售、京东无界零售、腾讯智慧零售，也无论是重构人、货、场、还是流量、转化、客单、复购、裂变的新零售公式，企业追求的永远是降本增效，成本、效率、体验的优化。

二、需求调研和分析

最傻的需求调研方法恐怕就是直接跑过去问客户：你要的是什么？你有什么需求？

因为这样你压根得不到想要的结果，或客户根本提不出需求，或觉得客户提出的都是不痛不痒的需求，或感觉极具个性化，做与不做无所谓。

毕竟你调研的人不是技术专家，他们关注的永远都是看得见的需求，如果你傻傻的只满足了这些看得见的需求就交差，那就大错特错，结果只有一种：客户不满意，反馈系统难用。

产品在接收到一个需求时，除了关注业务反馈的点外，应该具备在实际工作场景中挖掘那些看不见的点的能力，甚至进一步的需求。

这需要对业务的充分理解，做到感同身受，设计出更合理、高效的方案。