餐饮SaaS确实能提升用户体验，一旦使用上之后，很难选择不用，毕竟棘轮效应下，用户体验是不可逆的

另一方面，餐饮SaaS确实能提升用户体验，一旦使用上之后，很难选择不用，毕竟棘轮效应下，用户体验是不可逆的。

但是，用户粘性强并不意味着占有率的不可扭转，用户粘性强要建立在根基扎实的基础之上。而餐饮SaaS则是典型的强粘性，弱根基属性。

曾有餐饮SaaS创业者就向媒体诉苦：“我们卖2000元，就有本地生活平台卖1800元，甚至免费送，很多小商家就直接更换了。”

表面上是价格战，本质反应了餐饮SaaS企业对商家的把控力不强。其实很多赛道，比拼的不单单是用户粘性，比如易到的不参与价格战最后销声匿迹，人人车融资速度慢，最终日落西山。

相比用户粘性，企业更应该在意的是根基是否牢固，有没有被降维打击的可能性。

二、腾讯的筹码、美团的底牌、阿里的势头

2011年腾讯内部在投资上达成“只求共生，不求拥有”的共识后，尽管本地赛道除了扶持美团外，占比18.1%的股份，成美团最大单一大股东，但是自己依旧躬身入局本地生活赛道。

亲自上场并非是对“连接一切”定位的否定，而是基于最新产业互联网转型的考量，腾讯对本地生活的战略是瞄准B端商家的数字化建设。

腾讯最大的筹码就是微信，微信意味着私域流量，而私域流量无疑是当下餐饮商家最为趋之如骛的。兜兜转转一圈，终究还是逃不出腾讯的生态圈。

微信与本地生活服务最大的衔接点在于基于LBS的信息流广告，可以实现店找人，基于微信小程序、订阅号等内容、服务生态体系，可以帮助商家更好的运营私域流量。

外卖平台流量成本升高，佣金加剧了经营成本，依靠大平台，再构建自己私域流量的小中台，是很多餐饮企业的考量，这一整体诉求客观上为腾讯入局本地生活提供了有力的外部环境。

腾讯最大的挑战在于商家资源有限，多属阿里、美团阵营，自身的线下拓展能力并不突出，尽管服务为线上，但是餐饮企业却多为线下企业，线下拓展能力需要进一步提升才能将私域流量的红利吃透。

餐饮SaaS赛道最大的腕儿，当属美团，大而全、大而强。

别说SaaS服务了，美团涉及流量获取、私域流量运营、配送甚至采购（快驴供应链）、金融（美团小贷）、招聘（馒头招聘）、培训（美团大学）等一系列环节。

不仅大，而且强。

美团公布的2019年度财报显示，美团新业务及其它分部的收入同比增长81.5%至204亿元，毛利由2018年的负值43亿元增至2019年的正值23亿元，而毛利率由2018年的负值37.9%改善为2019年的正值11.5%，而美团的B端业务中重要的一个分支就是B端的商家赋能服务。

美团最大的底牌在于对B端商家的组织能力，这份组织力体现在餐饮SaaS上，也体现在美团无边界上，可以降维进军多个领域，比如最近的共享充电宝赛道。

不像餐饮SaaS就仅仅只是技术服务商的角色，毫无话语权，弱根基，而餐饮赛道就像是美团的地盘，当然，这得益于美团最开始以“吃”为核心的定位策略。

美团最大的挑战在于这份组织能力日益失去群众基础，疫情期间，美团日子也不好过，也有团队要养活，还要对资本市场负责，但是用户、餐饮企业不会顾及这些，涨佣了就是趁火打劫，舆论氛围是其最大软肋。

本地生活平台就是为商家服务的，如何降低商家的运营成本将是美团最大的挑战。私域流量走俏，腾讯受益，就是美团服务供给不足的产物。

阿里本地生活步步紧逼，商家倒戈与否，不在阿里攻势有多猛，而在美团的向心力有多强，江山从来都是由内部瓦解的。